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战略管理需要新范式 什么是“轻战略”?

归档日期:04-26       文本归类:范式      文章编辑:爱尚语录

  企业战略一词,产生于20世纪60年代,它试图描绘企业开展业务活动的地域和时间设计,以及所需要投入的资源,并且探讨需要采取怎样的方式才能取得竞争性的成功,最终取得预期的业绩成果。

  在战略这一概念产生并且兴盛的工业时代,战略的理论基础正是基于这个世界是可以被预测的,甚至对手的行为和市场竞争也是可以被预测和管理的这一观点。企业的战略方向一旦确立,资源的分配一旦到位,就可以在很大程度上带来可预测的成果。

  企业的高管们、商学院的教授们和咨询公司的专家们,也因此逐渐形成了一套成熟的战略制定范式:收集资料和信息,在一个较长的时间段内专门研究,提出战略构想和措施,包括一系列的战略举措、组织设置和资源分配计划,然后付诸实施并在这一过程中通过对持续收集的数据进行反馈,经过一年乃至更长的时间周期再进行战略调整。这通常是战略制定和执行的标准范式。

  但是,在过去一些年里,我们发现企业制定战略的效率大大下降了,战略构想似乎越来越难以形成有效的市场成果,尤其是市场的快速变化往往让我们猝不及防,就像这本书开始时所讲的那个案例一样,谁能确保自己所做的研究是紧跟现实的我们依据的数据大多是过去的,过去的数据真的可以预测未来吗更让人抓狂的是,我们已经积累了太多的战略方法和工具,以至于在读完那么多经典的中外著作、学习了无数的成败案例以后,我们却往往发现,自己已经不知道从哪里下手了!

  任何一个坦诚的人,恐怕都会承认这个现实,这就是今天很多人在企业战略发展上面临的困境和现实。

  20世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征,简称VUCA,分别是易变性volatility)不确定性(uncertaintycomplexity)和模糊性(ambiguity)的首字母缩写。宝洁公司的首席运营官罗伯特麦克唐纳借用这一术语来描述当代的商业世界,并且被企业界迅速接受。vuCA时代的到来,正是我们所处的量子时代的新现实。

  依照这个新的现实,在牛顿时代里形成的制定战略的范式、假设、方法和流程就都应该发生一些变化,今天我们在商学院里学习的那些理论,高管们习惯使用的各种方法,依旧脱胎于过去那个时代。要想在未来的时代里制胜、成功,新的方法和范式就是当前必须考虑的重点了。

  在量子时代,我们认为世界不再是可控的,甚至是难以预测的。基于这个认知,我们与其说要从过去的经验和方法中找到未来的路径,倒不如说应该专注于当下的学习,汇聚当下的智慧,从而生成那个可以迈向未来的新战略,找到新方向。

  谷歌眼镜在2012年首次推出的时候,获得了市场的一片赞誉,大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品,会把可穿戴技术带到一个新的高度,将为这个市场带来颠覆性的影响。

  然而,这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿,其高昂的成本一直无法降低,甚至由于它过于强大的拍照摄像和在线搜索功能会带来公众隐私的泄露和各种安全威胁,因此被许多公共场所禁止带入。面对这些未曾料到的窘境,谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的研发业务,这一具有划时代意义的科技产品,就这样被并入了谷歌的另外一个部门。

  难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们,没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗?这个战略构想中到底出了什么问题?

  腾讯公司推出的微信产品,现在是中国最大的网络社交平台,它的推出源于位于广州的 Foxmail开发团队的领导张小龙的一个想法。这个想法得到了腾讯公司创始人马化腾的支持。于是不经意间,这款在2012年才红遍大江南北的产品,因为其简捷高效的社群功能和轻量化的设置,以及极佳的客户体验,竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。

  在这样一个典型的内部颠覆的创新实验中,富有经验的腾讯高管们也没有预料到微信会如此火爆。那么关键问题来了:我们还能够凭借过去的经验和知识,预测未来的产品路线和市场发展吗?

  传统的战略范式,让我们从多年形成的经验中学习,从积累的大量数据中寻找规律,而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场趋势,什么才是更好的决策和学习方式?

  我们可能要开始逐渐适应从当下的情境中学习,从当下与市场同步的实验中获取知识,并且做出一个个在当下恰当的决策,这是战略范式的根本改变。

  这个改变要求我们不是从漫长的战略规划过程中寻找公司未来的方向,而是在每个最接近事实和市场反应的时刻,决定一个更加恰当的、可以持续成功的下一步。我们要学习在创造当下的过程中,创造未来。

  当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈,开始基于现实做出更加恰当可行的战略构想,并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮现时,身处其中的富有经验的企业家和管理者们,就会面对这个大家共创的新战略,说出那句“啊,就是这个!”。

  为了使决策更加敏捷,我们要将整个战略过程的流程进行简化。学者们的战略研究、学院派的总结和其他各种门派的理论梳理,固然为我们提供了很多有效的方法、杰出的理论和最佳实践,但是这些碎片化的方法,对于实践中的企业来说,往往会在使用的时候变得很难选择。尤其是当一个企业引进了在这些方法方面具有丰富经验的经理人,或者具备学者背景的专家后,经常会令整个流程变得更加复杂。

  一些大型企业的战略制定会陷入学术化倾向的讨论当中,那些真正具有实践精神的企业家和创业家们,往往对此非常不以为然,甚至变得不耐烦。但是他们也找不到突破性的新方法,因此企业往往会陷入战略制定和执行体系的内在割裂甚至分裂当中。这就像我们在本书开篇时谈到的那个会议中发生的情景一样。

  因此我们需要去伪存真,找出其中的关键主线,将战略流程简化,而且要将这个现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略评价体系变成一个端到端的简捷高效的一体化流程。这个过程要来自于实践,与经验相符,当然也要合乎逻辑,更重要的是它要简捷有效,让那些在实践中身经百战的实践家们,得到有效的理论支持,也让那些善于思考的理论家们不用陷入过于烦琐的逻辑推演,同时有助于他们在此基础上建构自身的方法论和模型,让不同的人都能够找到恰当的切入点。

  在牛顿时代思维的影响下,我们认为企业这种组织虽然和很多利益相关者有关,但是组织和利益相关者之间的关系是明确的,边界是清晰的。我们和供应商是买卖关系,我们和客户是提供产品与服务,并且获得相应回报的关系,甚至我们与投资者和员工,乃至与家人之间的关系也是明确的。这种清晰的边界决定了我们的行为方式。我们独立研究和生产,划定责任,乃至法律界限。

  但是在量子时代,这一切行为方式就要发生改变了。既然对任何一个问题的界定都是来自于我们的参与,而这种参与将使得多种叠加态产生量子波函数的坍缩,那么不同人员的参与所产生的坍缩状态当然也是不同的。过去我们在进行产品的研发、制造乃至销售的过程中,都是独立运行的,而当需求的变化越来越快信息的沟通和交流越来越频繁时,我们独自的缓慢的决策就很难跟得上这种快速的变化了。而当我们意识到与利益相关者共同创造、协同工作可以让我们共同创造那个决定性的状态的时候,我们实际上已经将利益相关者纳入了一个可以协同工作的整体,而不是分割的部分。

  量子纠缠的理论也让我们深刻地认识到,这个世界上不存在某一个独立的天才。在历史上,对于任何一个伟大的发现甚至发明,在同一个时代似乎都会同时出现几位卓越的人物,他们在不同的地点用不同的方式构想了某种类似的独特的思想。当我们懂得了量子纠缠的理论时就会知道,我们并不了解这个世界深刻的内在关联:当我们有了一种卓越的思维方式的时候,在某个地方,可能很远,也可能很近,有一个与我们完全一致的思维活动正在发生。而这些,可能共同重塑我们的未来。

  传统物理时代的各种形式的边界、事物的边界以及严苛的划分应该被宣告终结了,但是这一过程的改变并不那么容易,因为过去形成的很多僵化的体系和流程依然在阻挠着我们。

  (经济日报-中国经济网摘自机械工业出版社《轻战略:量子时代的敏捷决策》)

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